Evaluaciones de Desempeño II

Retomando el proceso de las evaluaciones de desempeño, a continuación se mencionan algunos puntos que pueden ser útiles

Preparar la Evaluación: Ambas partes debería de llevar información sobre los temas que generalmente se discuten. Si hay un tema relacionado con la evaluación que generalmente no se cubre, incluirlo para su discusión.
Es muy útil llevar las evaluaciones de desempeño pasadas. En la industria es muy común que existan muchos cambios en ventas, tanto gerentes como representantes que cambian continuamente de distrito y rutas. La objetivo de llevar estos documentos es el de tener un parámetro para comparar la evaluación actual contra las pasadas y poder analizar las tendencias. También es importante que el representantes lleve consigo los objetivos del periodo vs resultados. Es clave llevar toda la información relevante a los objetivos el periodo a revisar. Un ejemplo son los datos del DDD, que muchas veces el representante ni siquiera los lleva y es posible que por diferentes “razones” los datos que tiene el jefe inmediato difieren de los que se incluyen en los reportes. Al no tener esta información a la mano existe una gran desventaja. Ambas partes deberán de llevar los objetivos acordados para ese periodo y revisarlos contra los resultados del periodo.

Se debe de evitar tocar temas por primera vez. En la evaluación de desempeño se revisa el trabajo de todo un año, por lo que todos los temas relevantes se deberían de haber tocado a lo largo de este año. Además es responsabilidad del jefe inmediato el continuamente dar coaching a su equipo sobre los puntos más importantes en cuanto a trabajo diarios, resultados, incentivos, planes de acción, retroalimentación y planes de trabajo por mencionar algunos. Si hay un tema nuevo en la evaluación inmediatamente habrá que preguntar porque no se había tocado este tema anteriormente y considero que hay básicamente dos respuestas
a) Porque no es muy relevante. En este caso no se debería de discutirse en una evaluación
b) No se mencionó anteriormente por falta de coaching. En este caso el jefe inmediato sería el responsable por no haberlo mencionado anteriormente


Siempre ser claro y presentando ejemplos bien documentados. Cuando se estén discutiendo puntos importantes durante la evaluación de desempeño es vital el presentar ejemplos bien documentados, así se hablará de cosas reales y se podrá dar mayor retroalimentación más directa y constructiva. En el caso que se quiera argumentar, se tienen todas las pruebas a la mano.

Evaluar el desempeño, no la persona. Es un punto que parece muy obvio, sin embargo, es un gran problema en este tipo de situaciones ya que se debe de separar por un lado la relación y los resultados se deben de evaluar de manera totalmente objetiva. El trabajo en equipo tiene que ver mucho con las relaciones, si embargo, en este tipo de evaluaciones se tiene que ver fríamente si los resultados de la persona se alinean a los de la compañía

Terminar la evaluación con un plan de desarrollo para la persona evaluada. Como en otros aspectos, de nada sirve un análisis si posteriormente no se hace un plan de mejora, se definen objetivos, controles para retroalimentar y un plan de implementación. Al terminar la evaluación el representante debe de tener una idea muy clara de sus fortalezas y debilidades para poder enfocarse en los puntos prioritarios. También se debe de mencionar la necesidad de elaborar un plan y definir fechas para darle seguimiento a los resultados e ir evaluando los avances.

Al final todos queremos desarrollar nuestras carreras y la evaluación de desempeño es una herramienta muy importante no solo para poder evaluar los resultados de nuestro trabajo diario sino para hacer los ajustes necesarios en base a la retroalimentación que obtengamos.

Evaluaciones de Desempeño

Siempre genera una presión adicional cuando se anuncia o se coordinan citas para realizar las evaluaciones de desempeño. Esto sucede por todas las “sorpresas” que se dan a conocer y es donde mucha gente va “preparando” salidas de personal o para ir condicionando ascensos, movimientos, reestructuras etc…

Al final es un proceso en el cual la mayoría de la gente asume una posición defensiva contrariamente a lo que deberían de ser: un dialogo abierto por parte de las dos personas con el fin de dar retroalimentación (palabra muy sobrevaluada últimamente), revisar áreas de oportunidad y hacer planes de trabajo para mejorar.

Generalmente el que lleva toda la información es el jefe de inmediato y no se acostumbra que el subordinado presente o lleve datos. Al no tener información sobre nuestro desempeño nos tenemos que basar en lo que presenta el jefe superior y los temas que a el le interesan tocar, pero esto debería de ser recíproco.

Recuerden que en muchos casos al final de la entrevista se firma un documento que incluye los temas que se revisaron y las conclusiones. Hay que enfatizar que la firma quiere decir que se está de acuerdo en todo lo que se dijo. Se tiene todo el derecho de no firmar si hay omisiones o si consideramos como imprecisa o incompleta la información en la evaluación de desempeño

Con la idea de mejorar este proceso y hacerlo más objetivo hay algunos puntos que son muy relevantes para tener una revisión lo más fluida , clara y objetiva posible.

Continuará…

Transición a Gerente de Distrito

El ascenso de representante a gerente de distrito es la mayoría de las veces un gran reto, ya que de haber trabajado por algún tiempo en equipo de un día al otro se es responsable de las actividades y resultados de varias personas, además de que se deben de desarrollar varias habilidades de liderazgo lo antes posible.

Por estas razones vale la pena revisar algunos puntos que pueden servir

Conocer bien las características del puesto y las expectativas del jefe inmediato: En muchas ocasiones los cambios se dan de un día para otro y no hay un proceso de entrenamiento y menos tiempo para adaptarse o desarrollar las habilidades del puesto en específico. Es importante hacer un análisis a conciencia de los puntos fuertes y débiles de la persona en relación con el perfil del puesto. Al final se pueden escoger inicialmente tres habilidades a desarrollar y trabajar constantemente en ellas.
Por otro lado es vital el conocer las expectativas del jefe inmediato ya que en varias ocasiones la promoción es debido al mal desempeño del gerente anterior y la presión por enderezar el territorio de manera inmediata es mucha y no hay paciencia. Es importante el hablar como le gusta trabajar y que tipos de reportes o juntas espera realizar periódicamente. Esta discusión puede servir para comunicar las prioridades del jefe inmediato y poder implementar planes de acción. También puede servir para poner los pies del jefe inmediato en la tierra y que no espere milagros, sólo porque hizo un cambio de personal (cosa muy común en la industria) no quiere decir que al siguiente mes habrá un despunte en las ventas. Todos los procesos de mejora llevan tiempo, sólo hay que intentar minimizarlo

Muchas veces funciona el considerar a un mentor. Aunque esto no se da de forma organizacional o de manera formal, es importante el elegir a una persona experimentada y respetada para que sirve como soporte en situaciones difíciles. En general el pedir opiniones o ayuda es una manera de decir que se respeta a la persona por lo que generalmente poca gente se negará. Es importante el poder hablar con él de manera periódica y el poder aprovechar toda la experiencia de esta persona para minimizar el tiempo de adaptación y aprendizaje

Aprender lo que la persona anterior hacía bien y las áreas de oportunidad. Es muy común que al tomar una nueva posición se quieran hacer cambios inmediatos. Es práctica común de nuevas personas a cargo el decir que todo lo que se hacía antes esta mal y que ahora se van a componer las cosas.

Cuando se es nuevo(a) en la posición se debe de hacer une evaluación de los que se realizaba bien y mal anteriormente. En el caso del gerente de distrito, tiene que conocer a sus equipo y analizar bien la dinámica del grupo, también es vital el establecer buena comunicación y confianza antes de realizar cambios radicales.

Debido a que es un puesto nuevo y hay mucho que aprender, la organización es vital ya que con esta organización se puede equilibrar el tiempo invertido en aprender

Evitar ser un dictador. Muchas personas intentan compensar la falta de experiencia con una actitud impositiva con el fin de demostrar quien es el jefe. Es importante que el gerente de distrito se vea como un facilitador que ayuda a quitar los obstáculos para su gente con el fin de que su equipo se dedique a hacer su trabajo principal: la venta.

Es posible que el respeto por el puesto sirva al inicio, pero si no hay respeto por la persona ni se demuestra liderazgo es difícil mantener unión en el grupo.

Aumentar el conocimiento de los productos y de la industria. Debido a que una actividad muy importante de los gerentes de distrito es salir al campo y visitar médicos, es importante el poder aclarar cualquier duda que el representante tenga en cuanto a los productos, además es vital el conocer los objetivos de comunicación de cada producto para incrementar ser consistentes en los mensajes a los médicos. Esto incluye conocer los materiales que se entregan para enseñarles las “mejores prácticas”. En cuanto a la industria es importante el saber que pasa quien está lanzando nuevos productos, como afectarán a nivel local, que tendencias hay etc… Existen muchas páginas de Internet que informan de manera breve lo más relevante de la industria. Esto ayuda a establecer credibilidad ante los representantes y ante los médicos durante las discusiones que se generan en la visita

Establecer un balance trabajo/vida social. Como se trata de una serie de actividades nuevas, inicialmente se necesita más tiempo para aprenderlas y dominarlas. Por otro lado la presión que hay para mostrara resultados rápidos es muy grande, por lo que es muy importante el tener alguna actividad que pueda alejarnos unas horas del trabajo

Estos consejos podrían ayudar a hacer la transición más suave y menos estresante. Espero que les sirvan

Creando un lugar de trabajo civilizado…

El costo de emplear imbéciles

Robert I Sutton en su publicación “The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn´t” plantea todos los efectos de tener este tipo gentes trabajando en una organización desde diferentes puntos de vista e incluso menciona las características de las empresas donde “reinan” los imbéciles:

• Creatividad e innovación reducida
• Poca discreción
• Competencia interna disfuncional
• Cooperación externa muy dañada ya sea con personas u organizaciones
• “Combat pay”, tarifas más caras por parte de proveedores
• Poca habilidad para atraer a gente brillante
  
  Por mi parte añadiría la mala comunicación interna, sobre todo apertura para discutir temas importantes de manera directa y que no puede haber una meritocracia real debido a los “feudos” que se desarrollan.
  
  Suena familiar?
  
  Sin embargo, hay maneras de ir cambiando los patrones de conducta de los imbéciles por medio de una serie de acciones que se pueden implementar fácilmente.
  Tomar en cuenta el desempeño de la persona y el trato a la gente como una sola cosa. Tomar acciones con los imbéciles de manera inmediata, comentarles que su comportamiento no es aceptable y que pidan disculpas. Al final saldrán de la organización poco a poco
  Hacer de conocimiento público que no se aceptarán imbéciles y sobre todo ser consistentes entre lo que se dice y se hace. Los comportamientos no aceptados deben de ser comentados con la persona inmediatamente y de frente, de otra manera se genere hipocresía. Predicar con el ejemplo, incluso si es al jefe directo a quien se le debe de mencionar que se está portando como un imbécil. Según el artículo esto se hace en Successfactors.
  Aplicar la política de no imbéciles en reclutamiento y también a la hora de despedir gente.
  Enseñas a la gente como “pelear”. Este punto es muy importante ya que la ideas no es que todo mundo se comporte de manera sumisa y evitar conflictos, sino que se hablen de frente las cosas. En compañías como Intel se entrena a la gente en “confrontación constructiva”. En nuestras organizaciones, constantemente se ve por un lado que generalmente las órdenes del jefe no se discuten, incluso cuando no se está del todo convencido y por otro lado, en toda organización siempre hay alguien que “gana” todas las discusiones porque es el que grita más, el más necio, el que intimida, o el que utiliza ataques personales para desacreditar o “ganar” las discusiones. Esto no funciona para nadie ya que como resultado se deja de discutir en la compañía, de reduce la innovación y libertad de expresión y al final hay desmotivación y salida de gente valiosa por que no son los que “gritan”.
  Aplicar la política a clientes y proveedores por igual y en todo momento.
  Por último es importante estar consciente que las actitudes de los imbéciles se propagan rápidamente si no se detienen inmediatamente ya que si alguien demuestra arrogancia, o desdén la otra persona responderá de la misma manera incluso afectando a espectadores creando un ambiente poco propicio para la discusión y trabajo en equipo
  
  Esto se resume con un proverbio árabe: “Un hombre sabio asociado a uno vicioso se convierte en un idiota”
  

Creando un lugar de trabajo civilizado…

Una compañía americana (successfactors.com) dentro de sus principios corporativos menciona que no contratan imbéciles.
“No imbéciles! La organización consistirá únicamente de gente que absolutamente ame lo que hace con pasión. Tendremos el máximo respeto por el individuo en un ambiente de colaboración, igualdad y meritocracia. No políticas, no mentalidad localista, no juegos, no cinismo, no arrogancia- sólo ser buenos. Como el primer proveedor de alineación de metas, desempeño, desarrollo de talento, planes de sucesión pago por desempeño, aprendizaje y reclutamiento creado desde sus bases, estamos transformando organizaciones para que logren su potencial verdadero y motiven a sus empleados a hacer lo mismo”

Los resultados de esta empresa son (como se escribió en una carta por su director general):
Uso de su software por 2 millones de empleados a nivel mundial
Usado por empleados en 139 países y 18 lenguajes
Crecimiento 3 veces mayor que su competidor más cercano
Casi 100% de buenas referencias parte de sus clientes
Mínima Rotación de empleados
No emplea a imbéciles

Cada uno de sus empleados firma una serie de reglas a seguir una vez que entra a la compañía y dentro de estas hay otro apartado done menciona que la persona que firma no será un imbécil y será una persona con la cual se puede trabajar.

En una entrevista con el director general comenta que en caso de que alguna persona se llegue a comportar como un imbécil, se espera que se arrepienta y pida una disculpa. Incluso al director general le ha tocado pedir disculpas ante más de 400 colaboradores

Cuando llegué a este punto del artículo estuve a punto de dejar de leer, pero decidí acabar ya que no es un tema tan común, sobre todo, visto desde el punto de vista de recursos humanos.

La razón de enfatizar este punto, comenta el director general es que las compañías que aguantan a imbéciles no sólo tendrán problemas para reclutar y retener a los mejores y más brillantes talentos, sino que tendrán una mayor rotación de empleados, mala reputación y menor confianza de los inversionistas. Adicionalmente la creatividad e innovación disminuirá y la cooperación será obstaculizada tanto dentro como fuera de la empresa. En esta parte es cuando hace mucho sentido el principio de “dile no a los imbéciles” ya que todos hemos pasado por una experiencia en la que el comportamiento “oportuno” de un jefe o colega hace que la situación empeore.

El problema es mucho más común de lo que se cree. En un estudio se menciona que el 27% de los empleados han sufrido malos tratos en un su lugar de trabajo. En otro estudio se habla de que el 91% de los empleados han sido maltratados verbalmente y se han sentido, atacados, humillados y devaluados.

En este estudio se definen actitudes típicas del imbécil. Estás son:
Insultos personales
Invasión del espacio privado de algún colega
Contacto físico sin invitación
Amenazas e intimidación, ya sea verbal no verbal
Bromas sarcásticas y comentarios que insultan
Correo con insultos
Demostraciones de status usadas como humillación
Regaños públicos
Interrupciones grosera
Ataques de “dos caras”
Miradas lascivas
Indiferencia hacia los colegas

Daño en la empresa
En varios estudios se han visto las consecuencias directas de tener a este tipo de gente en la empresa. La primera es la rotación de empleados y los que se quedan tienen un mínimo compromiso con la organización. Por otro lado su satisfacción en cuanto al trabajo y vida privada es menor y presentan mayor ansiedad, depresión y cansancio. En otros estudios se ha demostrado la baja en productividad, concentración y menor salud, tanto física como mental.

Continuará……
El costo de emplear imbéciles y confrontación constructiva

Porristas/Representantes de ventas

Recientemente se publicaron varios artículos en Estados Unidos sobre el porque la industria farmacéutica en ese país contrata una gran cantidad de porristas, tanto de equipos universitarios como equipos profesionales.
En alguna entrevista que se le hizo a un alto directivo sobre este tema, la respuesta fue: no se trata de la apariencia sino la “personalidad”.
Esta tendencia es tan visible que ya hay reportes de contactos directos entre compañías farmacéuticas y universidades con equipos de porristas y la carrera aparentemente es lo que menos importa para iniciar el contacto.
Esto ha generado también un nicho en cuanto a agencias de reclutamiento; Spirited Sales Leaders (www.spiritedsales.com) se diferencia de las demás agencias ya que en sus bases de datos tiene a porristas, bailarinas y deportistas y mencionan que loas características de sus candidatos (mujeres y hombres) incluyen: trabajo en equipo, experiencia en cuanto a hablar y desempeñarse en público, liderazgo, capaces de manejar varias actividades a al vez, disciplina y seguridad que son muy importantes para el trabajo en ventas.
En los EUA hay aprox. 90,000 representantes y dentro de la industria se habla de cómo tener el mayor impacto y como conseguir el mayor tiempo y atención de los médicos que cada vez es menor por la cantidad de visitas de la industria. Por esta razón se han ido empleando estas nuevas tácticas…..

El impacto no debería ser basado en el conocimiento del producto o en el servisio que se les da a los médicos?

En varios artículos se questionan si estas prácticas no se deberían de regular y que los representantes antes que cualquier otra cosa deberían de tener una carrera en el área de la salud o restringir el acceso de la industria a ciertos hospitales.

Incluso en la parte legal se habla de un caso en la industria de cosméticos en la cual un empleado desobedeció una orden directa de su jefe de despedir a una persona porque no era lo suficientemente atractiva. Este inició una demanda.

Habrá pasado algo similar en la industria farmacéutica?

Lo que es una realidad es que en muchos casos la apariencia si importa y se ven situaciones en los cuales el médico da preferencia en la visita a representantes con mejor apariencia tanto mujeres como hombres.

En algún blog en Estados Unidos se habló de la “división 90210” de una compañía farmacéutica en referencia una serie de hace algunos años situada en Beverly Hills donde uno de los temas principales era la apariencia. Actualmente hay un programa de un cirujano plástico “DR 90210” (90210 es el código postal de Beverly Hills”).

En México las tendencias no están muy marcadas, sin embargo en ciertas zonas y hospitales se habla de que las personas de ventas son más “agraciadas”.

Será coincidencia?